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品牌说:24年老牌童装品牌,两年新零售改造,百万会员焕新,是个体逆袭还是群体趋势?
  • 发布时间:2019-07-12
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零售行业竞争日益加剧,不创新,相当于等死;创新,有可能是找死。这种局面如何打破?有一个途径——品牌需要成功创新

这次,我们开启“品牌说”,带你走进已取得肉眼可见成果的零售品牌,读懂在零售进化这条路上踩过的坑、淌过的河、走过的路。

6月,驿氪EZR携诸多零售从业者深度探访了中国十大名牌童装品牌”—小猪班纳。

小猪班纳CEO

 

作为24年老牌童装品牌,历时一年多的时间完成新零售改造,它是如何做到的?

新零售到底对小猪而言到底意味着什么?是趋势、未来、机遇?

阿里、腾讯平台站队,品牌该如何选择?

操刀新零售,组织化落地如何去考虑、执行?

到底什么才能让未来品牌盈利能力无可匹敌?

 

EZR和零售品牌操盘手一起走进小猪班纳,由小猪班纳CEO关绍洲为大家分享他们走过的路和未来要走的路。

共同探寻答案,以下,请尽情享用~

(以下内容为EZR私董会—小猪班纳游学中,基于关总分享精编整理)

 

小猪班纳品牌创始于1995年,定位于0-15岁儿童,截至目前有专卖店1000多家,2017年销售额已超10亿,曾先后获得“中国十大童装品牌”、“中国消费品市场主导品牌”等。

小猪班纳闭门会

 

1

为什么要去做新零售?

——顺势而为

 零售品牌行业痛点

为什么说是顺势而为?

一句话概括——我们是基于品牌自身的痛点或者说行业痛点开启新零售业务。

 

我们发现,在整个童装行业导购员架构和成长有限,成长很缓慢。

第二个,从整个品牌结构上来说,我们商场店占很多的。周一到周四依托现在商场客流,比较少。

第三个,早期我们在顾客经营的时候,当顾客离店之后没法产生很多连接,包括如何激活顾客重复购买,跟踪他的消费,没法去做数据化记录跟踪触达。

再者,以前店内活动的时候,一般来说是电话通知,触达率很低,导购工作量很大。

另外,童装门店面积不大,但SKU是很多的。每一家店陈列数量是有限的,门店仓库比较小,很容易就造成断码断色,店铺库存不均衡。

这些痛点,是我们一直希望去解决、去改变。

 

当然,也有公司战略发展的考量。

20169月,我们在珠三角进行联营试点。

20177月,我们在全国取消加盟化,建立联营+自营营销模式。

2017年新一代店铺面积不得低于80平方,主要发力购物中心。

基于联营自营模式,总部可以去做更多的人货场的管控和发力。新零售的选择,是基于这样一个大背景的前提下。

 

2

零售转型到底跟谁做?

——阿里还是腾讯

线下零售

我们一方面跟腾讯平台合作,一方面是跟天猫平台去合作。

为什么我们在做新零售的时候,既要考虑阿里端,也要有腾讯端,这是我们一种战略思考。

你会发现这两年不管是腾讯端还是阿里端,不断的渗透到线下的零售。

我们的战略思考很简单,我既然不能做造局者,我就顺势而为。

在微信侧,品牌来实现建设私域流量,进行品牌+导购双重组织对会员的深度经营,提升用户体验转化。

在天猫侧,则是实现消费者权益的统一,会员通、商品通、物流通。

 

在小猪的新零售转型有三个关键点。

第一,得益于小猪完成战略转型,直营加联营,实现商品库存打通。

第二,联营店的价格是品牌可控的,营销策略上可以实现一盘货。

第三,打通了天猫、微信跟线下的会员权益。

我们要用顾客的视角去看,从消费者角度来看,他不管你在天猫买还是在线下店,他认为都是你小猪班纳,我都应该拿到积分,拿到权益。

在几年的摸索中,我们的战略思维发生了一些变化——现在我们更加关注用户,终端用户。

 

新零售落地命门在哪里?

——CEO工程

新零售工程

为了完成新零售的升级,我们的组织架构也发生了一些变化。

今年我们有了新零售中心。

前期我们是把所有中心的一级中心、部分二级中心负责人组成了一个虚拟项目组,去执行新零售这件事情。

在企业内部推动的时候,需要核心管理层参与。只是一个电商总监、线下零售总监,根本无法去撬动这么多资源去配合到这项战略工程实施。

一个公司也像是一个国家一样的,总会有很多阻力,在做新零售这件事情,你会动到一些人的奶酪。

线上这份业绩算谁?这个费用算谁的?这些人算谁的?这个提成为什么跟我线下不一样?

如果单一由一个部门牵头,基本上我还没见过什么成功的。我所说的成功,是最起码覆盖到实体门店,大家真的在推动这件事情。

CEO工程很重要。

新零售一定是个一把手工程,并且是以用户为体验为第一位。

 

3

新零售改革第一步如何落脚?

——创新思维

小猪班纳新零售分享

我们做的第一件事就是游学共创。

当时我们做这个战略性项目,我们组织了全公司大概20多个高管,去参观的河马生鲜、超级物种、五芳斋、孩子王、江南布衣等等,去看、去听、去了解。白天训练,晚上做作业,围绕我们对于未来新零售怎么弄。

你要明白,当你很想去做一件事情,有时候你会发现推不动,因为其他人不同频,那我们大家创新思维,一起去看,一起去感受,把问题解决。

要明确一点,核心团队的发展视角,决定着战略方向和经营模式。

新零售是以用户体验为中心的经营模式。

 

到底要不要做零售转型?

——短期利益VS长期利益

消费者运营

有人会来问我,新零售你们搞得不错,到底怎么样,我要不要做?

我第一个问题会问他,你们做新零售的目的是干嘛?快速提高销售?可以很坦白告诉大家,如果你们是抱着这一种快速,是不现实的。

如果你只是短期间之内试水变现,不用学习什么东西,线上卖货玩一玩。

但我们之所以选择新零售这条难走的路,因为我们在长期摸索中知道一个关键点——就是会员(触点)数据,人的数字化,门店数字化更为重要。

核心要回到你的会员基数,回到你的消费者运营。

我们早期有超过200万历史会员,里面有大量休眠的、无法触达的历史消费者。从去年6月推新零售开始,到目前为止,我们近一年发展将百万在线会员。庞大的会员基数并不是你的资产,活跃的会员、转化的会员才是你的资产。

 

在过程中,我们有一点心得业绩是核心,运营是关键,系统是支撑。

张勇曾经说过,在新零售的大路上面看到更广的世界,更广阔的数字经济时代。

大家怎么去理解这句话?是短时间之内的ROI重要,还是长期一点的数据资产重要,这是你未来要去走不走新零售这条路最为企业战略的一个思考。

2019年,小猪班纳将在新零售的道路上和驿氪一起继续探索、继续努力。

 

现场干货多多,我们精心为大家准备了精华脑图

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